Архивы

Все основные продукты ITLand успешно получили очередной сертификат «Совместимо! Система программ 1С:Предприятие

Три основных продукта ITLand — «1С:Управление проектным офисом», «1С:Управление проектной организацией» и «1С:Девелопмент и управление недвижимостью» получили очередной статус «Совместимо! Система программ 1С:Предприятие». Продление статуса свидетельствует об успешном переводе наших решений на новую версию платформы («1С:Предприятие 8.2″) и стабильную работу всех новых функций, которые мы добавили с момента получения прошлого статуса «Совместимо». 

Поскольку все три продукта ITLand, получивших статус «1С:Совместимо», уже не первый год обладают достаточно широким функционалом, развитие этих решений продолжается в основном методологически, за счет обогащения усредненным отраслевым опытом эксплуатации. Тем не менее, программные модули тоже регулярно дорабатываются и «апдейтятся». Например, добавлены:

  • Новые отчеты, а также новые показатели в них (процент готовности задач)
  • Версионирование, то есть возможность анализировать разные варианты планов по каждому проекту или объекту
  • Интерфейс для быстрого ввода проектов
  • Интеграция с информационной системой «1С:CRM»
  • Различные варианты работы с документами/файлами (интеграция с «1С:Документооборот», загрузка файлов)
  • Поручения

Рассмотрим на примере последней доработки в чем конкретно заключаются новшества. «Работа с поручениями» — это возможность добавлять, редактировать, искать и выполнять поручения. Они могут быть привязаны к проекту или проектной задаче, либо использоваться отдельно как новый инструмент, структурирующий деловое общение. В поручениях поддерживается иерархия, что облегчает выбор нужной категории. По каждому поручению можно настроить напоминания, автоматизировав, таким образом, контроль над выполнением важных задач.

Руководство ОАО «Институт Теплоэлектропроект» выбрало для автоматизации управления своей компанией ERP-систему «1С:Управление проектной организацией»

Деятельность ОАО «Институт Теплоэлектропроект» связана с большим количеством управленческих решений, необходимых для реализации сложных проектов в сфере создания, реконструкции и обслуживания тепловых электростанций и других энергетических объектов. Поэтому было принято решение автоматизировать управление проектами и портфелями проектов при помощи «1С:Управление проектной организацией» – хорошо зарекомендовавшей себя на российском рынке ERP-системы со специализированным функционалом для проектных и инжиниринговых компаний. 

ОАО «Институт Теплоэлектропроект» разрабатывает проекты строительства новых, а также реконструкций действующих тепловых электростанций, ведет инженерные изыскания, выполняет обоснования инвестиций, подготавливает проектную и рабочую документацию, оказывает инжиниринговые услуги.

Такая разносторонняя и наукоемкая деятельность сопряжена с обработкой больших массивов данных – как технологических, так и управленческих. Очень сложно соблюдать сроки и бюджеты, достигая своих стратегических целей без оперативного получения актуальных отчетов по ключевым показателям, проектам, кадрам и другим ресурсам, договорам с клиентами и субподрядчиками, другим важным аспектам работы.

Поэтому руководство ОАО «Институт Теплоэлектропроект» приняло решение о комплексной автоматизации проектного управления своей компанией, и выбрало для этой цели ERP-систему «1С:Управление проектной организацией».

По опыту множества аналогичных внедрений мы знаем, что выбор правильный и положительные результаты не заставят себя ждать. Поздравляем ОАО «Институт Теплоэлектропроект» с выходом на новый уровень проектного менеджмента и гордимся еще одним интересным заказчиком в энергетической отрасли.

ITLand автоматизирует проектное управление в компании «Вега-ГАЗ»

Компания «Вега-ГАЗ», которая специализируется на разработке и внедрении оборудования для предприятий, занимающихся транспортировкой газа, приступила к автоматизации проектного управления с помощью ITLand. На этой неделе стартовало внедрение ERP-системы «1С:Управление проектной организацией». 

Деятельность ООО «Вега-ГАЗ» лежит на стыке проектирования и инжиниринга сложных комплексных систем для газодобывающей и газоперерабатывающей отрасли. Компания разрабатывает и внедряет системы автоматического управления и регулирования газоперекачивающими агрегатами, а также системы автоматического управления и регулирования компрессорным цехом, включая основное и вспомогательное оборудование КЦ.

Каждый проект включает множество технологических нюансов, многоуровневые коммуникации по согласованию и сдаче систем заказчикам, сложное финансовое планирование и ряд других аспектов, для эффективного учета и анализа которых необходима специализированная информационная система. Руководство «Вега-ГАЗ» проанализировало отраслевые решения, представленные на российском рынке, и выбрало ERP-систему «1С:Управление проектной организацией» — в основном благодаря комплексному функционалу и надежности, многократно проверенной в организациях аналогичного и похожего профиля деятельности.

В настоящее время эксперты ITLand приступили к работам, входящим в состав предпроектной подготовки — анализу бизнес-процессов ООО «Вега-ГАЗ», уточнению функциональных требований к системе, параметров внедрения и т.д.

Всего в рамках проекта ожидается автоматизация рабочих мест для нескольких ролей пользователей (это скажется на разграничении прав доступа к данным и различиях в настройке интерфейсов). Затем будет выполнено обучение ключевых пользователей приемам работы в ERP-системе. По опыту аналогичных внедрений мы порекомендовали заказчику провести опытную эксплуатацию системы после завершения всех основных работ по ее запуску, чтобы выявить возможные нестыковки и оперативно их устранить.

Вышла книга «Практика управления», подготовленная с участием ITLand

Вышла в свет книга «Практика управления» (ISBN 978-5-9677-1772-7), в которой рассматриваются современные IT-решения для эффективного управления бизнесом, разработанные на платформе «1С:Предприятие 8″. Глава «Управление проектами и проектной деятельностью» написана нами, потому что флагманские решения ITLand реализуют принципы проектного управления. Издание адресовано руководителям организаций, которые заинтересованы в повышении эффективности своей деятельности и выходе на новый уровень контроля и рентабельности. 

Книга состоит из трех частей:

  1. Вводная часть, в ней рассказывается о системном подходе к управлению организацией и о роли информационных технологий в управлении;
  2. Методология и инструменты управления, применяемые в основных областях деятельности предприятия. В том числе такие универсальные, как проектное управление;
  3. Сводная информация о программных продуктах, разработанных на платформе «1С:Предприятие 8″ для автоматизации задач, связанных с управлением; а также примеры проектов, сочетающих в себе построение методологии управления и ее последующей автоматизации.

Для нас работа над книгой представляла особый интерес, потому что послужила хорошим поводом систематизировать и свести воедино опыт, накопленный за 8 лет разработки, внедрения и поддержки решений, автоматизирующих управление проектами, портфелями и программами проектов. В течение этого времени были выполнены десятки внедрений, оказаны сотни консультаций, некоторые очень крупные и сложные — но все без исключения познавательные в плане практического применения основ проектного управления на действующих предприятиях.

В главу «Управление проектами и проектной деятельностью» мы включили рассмотрение следующих вопросов:

  • Понятие «проектов» и «проектной деятельности». Отличие проектов от процессов
  • Общие принципы и методология управления проектами
  • Специфика управления проектной деятельностью
  • Эффективное управление проектной деятельностью
  • Возможности решений 1С:Предприятия 8 для автоматизации управления проектной деятельностью

Отдельный интерес представляет новый, «консалтинговый» взгляд на некоторые проекты, реализованые в рамках внедрения таких продуктов как «1С:Управление Проектным Офисом» и «1С:Управление проектной организацией». Обсуждая со своими клиентами материал для книги, мы помогли им оценить эффект от автоматизации проектного управления с точки зрения реализации методологии. И получили новые отзывы об этих проектах — как приятные для нас, разработчиков, так и полезные для руководителей наших новых заказчиков, которые могут воспользоваться опытом своих коллег, чтобы получить с нашей помощью похожие и даже лучшие результаты.

Тексты отзывов включены в книгу, но Вы можете ознакомиться с ними прямо сейчас, если хотите:

  • Проектное управление инжинирингом и автоматизация подготовки отчетности по МСФО в ЗАО «Лонас технология» (pdf, 2,2 МБ)
  • Автоматизация проектного управления ресурсами и финансами в ОАО «ВНИПИнефть (Москва, Пермь) (pdf, 1,7 МБ)

Приобрести книгу «Практика управления» можно через сеть партнеров «1С:Консалтинг»«1С:Франчайзинг»в отделе продаж фирмы «1С» (г. Москва), а также в розничных магазинах «1С:Интерес».

Издание «1С-Паблишинг» (ISBN 978-5-9677-1772-7), 991 с.: ил., формат 165х229

ITLand презентовал свои продукты участникам конференции «Решения 1С для бизнеса: эффективное управление и учет» в Екатеринбурге

28-29 мая в Екатеринбурге прошла конференция «Решения 1С для бизнеса: эффективное управление и учет». Представитель ITLand, Светлана Макарова, рассказала собравшимся о специализированных IT-продуктах, разработанных на платформе «1С:Предприятие 8» для управления проектами и портфелями проектов. 

В программу мероприятия входила двухдневная конференция с пленарным заседанием и отраслевыми секциями. Кроме того, на вернисаже программных продуктов участники смогли посмотреть IT-продукты в действии и обсудить их с представителями разработчиков.

По сравнению с аналогичными встречами в других городах Екатеринбург порадовал не только количеством участников — в этот раз пришло около 370 гостей, но и уровнем их профессиональной подготовки, которая была заметна по задаваемым вопросам.

ITLand разрабатывает специализированные решения для управления проектами и портфелями проектов. На конференции были представлены три флагманских продукта нашей компании:

  • «1С:Управление Проектным Офисом»
  • «1С:Управление проектной организацией»
  • «1С:Девелопмент и управление недвижимостью»

Судя по активному и предметному обсуждению, презентация наших решений сюрпризом не стала — их ожидали, и даже готовились, чтобы максимально использовать возможность личной встречи для начала серьезного разговора. В том что многие знакомства на конференции послужат только началом общения мы не сомневаемся. По опыту, такие встречи на отраслевых семинарах часто развиваются потом в успешные проекты.

ITLand, помимо участия в чужих мероприятиях, часто проводит свои — уже 7-й год. Поэтому мы хорошо знаем, как важен обмен информацией и взаимопонимание. Если Вы хотели, но по каким-либо причинам не смогли посетить конференцию — свяжитесь с нами. Мы найдем способ передать Вам всю необходимую информацию по своим решениям и ответить на вопросы о проектном управлении.

         

ITLand выпустил новую документацию к специализированной ERP-системе «1С: Девелопмент и управление недвижимостью» версии 1.3

Разработан полный комплект новой документации к версии 1.3 решения «1С: Девелопмент и управление недвижимостью» – 6 частей в 8 томах детального руководства пользователя. Большой объем методических материалов связан с обширным функционалом системы, которая объединяет возможности трех продуктов, включая «1С:Управление проектной организацией», а также отраслевой инструментарий и – в редакции 1.3 – дополнительные функции, в том числе для работы online. 

ERP-система для проектного управления инвестициями в недвижимость и девелоперской деятельностью «1С: Девелопмент и управление недвижимостью» — интегрированное решение, созданное на основе трех отдельных продуктов:

  • «Управление производственным предприятием»
  • «Аренда и управление недвижимостью»
  • «Управление проектной организацией»

Функционал ERP-системы включает инструментарий для автоматизации типовых и ключевых отраслевых бизнес-процессов. Кроме того, после перевода системы на последнюю редакцию платформы «1С:Предприятие 8.2» в ней появилось много новых функций – в том числе средства для работы online, при помощи тонкого и web-клиентов.

По этим причинам документация получилась объемной. И исчерпывающей:

  • 1С:Предприятие 8. Конфигурация «Девелопмент и управление недвижимостью» Редакция 1.3. Часть 1. Общие сведения и начало работы
  • 1С:Предприятие 8. Конфигурация «Девелопмент и управление недвижимостью» Редакция 1.3. Часть 2. Учет и финансы (в двух томах)
  • 1С:Предприятие 8. Конфигурация «Девелопмент и управление недвижимостью» Редакция 1.3. Часть 3. Торговля (в двух томах)
  • 1С:Предприятие 8. Конфигурация «Девелопмент и управление недвижимостью» Редакция 1.3. Часть 4. Производство
  • 1С:Предприятие 8. Конфигурация «Девелопмент и управление недвижимостью» Редакция 1.3. Часть 5. Зарплата и управление персоналом
  • 1С:Предприятие 8. Конфигурация «Девелопмент и управление недвижимостью» Редакция 1.3. Часть 6. Отраслевая специфика

За дополнительной информацией и по вопросам о приобретении документации обращайтесь к нашим менеджерам, по телефонам +7 (495) 644-9136 в Москве и +7 (812) 448-1255 в Санкт-Петербурге.

ITLand принял участие в Киевской конференции «Решения 1С для бизнеса: эффективное управление и учет»

Специализированный продукт «1С:Управление Проектным Офисом» был презентован украинской аудитории 25-26 апреля 2012 года в Киеве, на конференции «Решения 1С для бизнеса: эффективное управление и учет». Компанию разработчика, ITLand, представлял директор – Сергей Лебедев. Он рассказал об основных принципах управления проектным офисом, показал, как эти задачи решены в продукте и поделился опытом интеграции его функционала в более сложные информационные системы для проектного управления. 

Мероприятие посетило около 160 человек – руководители различных проектно-ориентированных предприятий, а также представители IT-компаний и СМИ. Несмотря на то, что решения на платформе «1С» преимущественно российские, технологии интернациональны. В частности, общие принципы управления проектами одинаковы в любой стране, бизнес которой нацелен на повышение эффективности и рост рентабельности.

Поэтому собравшиеся с интересом встретили выступление Сергея Лебедева, директора ITLand, посвященное продукту «1С:Управление Проектным Офисом». В докладе были обозначены основные приоритеты в управлении проектами, методология унификации и автоматизации бизнес-процессов.

Лебедев также рассказал участникам конференции о том, что функционал продукта «1С:Управление Проектным Офисом» входит в более общее, комплексное решение для проектного управления – ERP-систему «1С:Управление проектной организацией» и в специализированное решение для управления инвестициями в недвижимость – ERP-систему «1С:Девелопмент и управление недвижимостью».

Информационные системы ITLand уже используются за пределами Российской Федерации, в том числе на Украине. Это очень хорошая и взаимовыгодная практика, потому что вместе с IT-продуктом организация, которая его внедряет, получает также усредненную отраслевую практику решения множества типовых задач. Таким образом, мы фактически способствуем обмену опытом. А бизнесу разных стран есть чему поучиться друг у друга.

10 тенденций проектного управления в 2010 году

По оценкам зарубежных экспертов, компании будут больше доверять проектному управлению, в то же время задачи по выживанию на рынке в 2010 году сменятся задачами по развитию бизнес-деятельности.

Поскольку компаниям, ведущим проектную деятельность, наконец, удалось перейти от решения задач по выживанию на рынке к вопросам поддержания и развития бизнеса, все большее внимание они будут уделять анализу показателей, позволяющих наблюдать картину хода выполнения проектов. Это одна из ключевых мыслей, которые представлены в списке глобальных тенденций проектного управления, составленном экспертной группой консультантов и топ-менджеров компании ESI International.

«Хотя 2008 и 2009 годы были непростыми, они дали профессионалам проектного управления редкую возможность продемонстрировать свои компетенции, а также пользу от применения систематического проектного подхода в сложных экономических условиях, — говорит исполнительный вице-президент ESI Дж. Лерой Вард, PMP, PgMP. — Вот почему рачительные руководители продолжают вкладывать деньги в профессиональное развитие своих проджект-менеджеров. Они заботятся об успехе проектной деятельности, повышении удовлетворения клиентов и увеличении доходов компаний».

Представляем вашему вниманию 10 тенденций проектного управления в 2010 году по версии ESI:

1. Будут популярны новые решения в области управления портфелями проектов.

Менеджеры проектов и программ, перед которыми высшее руководство поставит задачу выполнения проектов портфелей и определения их влияния на бизнес компании, будут изыскивать (и не прогадают) ресурсы для применения решений управления портфелями проектов. Это обеспечит взвешенное принятие решений высшим руководством.

2. Использование показателей требований для контроля выполнения проектов возрастет.

Еще в 2009 году эксперты предсказали, что разработка и управление требованиями (известные также как бизнес-анализ) будут играть все более важную роль в ведении проектной деятельности. В 2010 году использование показателей требований при реализации проектов возрастет и будет отражать качество выполнения проектов.

3. Ценность управления проектами и программами будет признана высшим руководством.

Чтобы способствовать успешному ведению проектной деятельности, принципы управления проектами и программами возьмут на вооружение все менеджеры компаний: от высшего руководства до проектных менеджеров. Это поможет реализации проектной деятельности за счет обеспечения соответствия портфелей, программ и проектов организационным ресурсам и целям бизнеса компаний.

4. Проектные офисы дадут старт созданию центров развития бизнес-анализа.

За последние десять лет количество проектных офисов и их степень их позитивного влияния на бизнес компаний значительно возросли. Эта ситуация является отправной точкой для создания в будущем центров развития бизнес-анализа как внутри проектных офисов, так и вне них для дальнейшего улучшения результатов проектной деятельности.

5. Спрос на измерение гибких проектных показателей возрастет.

С ростом популярности гибких методов проектного управления (например, Scrum-обсуждений и т.д.) топ-менеджменту потребуются качественные показатели, которые четко продемонстрируют превосходство этих методов над другими методами проектного управления, а также их влияние на достижение целей бизнеса компании.

6. Управление поставками и аутсорсинг выйдут на передний план в проектном управлении.

Тенденция использования аутсорсинга будет набирать обороты в 2010 году, поскольку компании продолжат искать способы развития бизнеса без постоянного увеличения штата сотрудников и других ресурсов. Компании будут использовать принципы проектного управления для создания ясной картины в работе с подрядчиками и компаниями на аутсорсинге, используя навыки управления расписанием, рисками, требованиями и качеством.

7. Управление рисками станет важнейшей частью работы проектных менеджеров.

Понимание ценности управления рисками в сфере финансов распространится на другие области бизнеса, в которых принципы оценки рисков могут быть использованы для ускорения реализации проектов. Это приведет к повышенному интересу к оценке рисков проектов, в том числе при реализации программ и портфелей. Компании будут искать четкую схему взаимодействия между системными и несистемными рисками, определением и управлением рисками, способными поставить под сомнение успех проектов, и зависимостями между компонентами программ и портфелей.

8. Принципы управления портфелями проектов будут использоваться благотворительными организациями для улучшения результатов работы.

Военные конфликты, эпидемии болезней и природные катаклизмы не перестают бросать все новые вызовы неправительственным организациям и правительствам стран всего мира, при этом тем приходится противостоять проблемам в условиях ограниченных ресурсов. Принципы управления портфелями проектов помогут им правильно отбирать проекты в портфель и, как следствие, достигать желаемых результатов. Управление портфелями проектов позволит им также повысить эффективность аналитических измерений и достигнуть прогресса в коммуникациях с благотворителями и налогоплательщиками.

9. Оценка знаний по проектному управлению приобретет больший вес.

В 2009 году многие компании проводили первичное обучение основам управления проектами с целью получить преимущество перед конкурентами. Им были нужны программы тщательной предварительной оценки знаний, на основе которой формировалось содержание обучающих программ, а также системы оценки прогресса в выполнении проектов. 2010 год покажет беспрецедентный спрос компаний на программы оценки знаний по управлению проектами, которые будут использоваться для определения областей знаний проектного управления, в которых необходимо дополнительное обучение, определения пути развития и, что особенно важно в условиях кризиса, определения коэффициента возврата инвестиций (ROI).

10. Обучение управлению проектами выйдет за пределы классов.

Чтобы поддерживать уровень знаний сотрудников по управлению проектами и при этом не отрывать их от рабочего процесса на время обучения, компании будут стремиться использовать последние технологические решения, которые помогут сотрудникам обучаться, не посещая традиционных занятий в классах. Дистанционное обучение можно будет проводить с помощью набора образовательных модулей, предоставляющих «выжимку» о тех или иных областях знаний, программного обеспечения и других вспомогательных инструментов.

По материалам www.projectsatwork.com.

http://www.pmsoft.ru

Роль команды в процессе управления изменениями

Большинство руководителей российских организаций понимают, что необходимым условием выживания и роста организации является проведение изменений. Управление изменениями в организации как процесс представляет собой последовательность действий по подготовке и осуществлению преобразований в таких областях, как организационная культура, организационная структура, функции и процессы управления, направленные на повышение деятельности организации.

Организационные изменения как объект управления имеют специфические черты:

  • Носят комплексный характер, охватывают различные сферы деятельности организации.
  • Связаны с решением слабоструктурированных задач.
  • Требуют учета интереса различных групп и лиц.
  • Предусматривают альтернативный выбор на различных стадиях осуществления изменений и др.

В настоящее время разработаны различные теории и модели процесса управления изменениями, но, в конечном счете, все они основываются на трехэтапной модели К. Левина:

  • Размораживание организации и вывод ее из текущего состояния.
  • Осуществление желательного типа преобразований.
  • Замораживание организации в новом желательном состоянии.

Одна из главных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры организации – как побудить организацию меняться. Существуют множество методов, способных повысить эффективность организационных преобразований, качество принимаемых решений и адаптивность к изменениям. Один из них – построение команд. Специфические черты организационных изменений предопределяют ключевую роль команд в процессе их подготовки и проведения.

Виды деятельности по построению команд представляют собой самую важную самостоятельную группу интервенций в рамках организационного развития компании, целью которых является совершенствование и рост эффективности различных команд в организации.

Команду можно определить как группу людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу.

Основная задача команды на первом этапе процесса изменений – размораживание — состоит в осознании необходимости изменений. Должен быть создан климат открытости и доверия, и тогда группа оказывается открытой к изменениям.

На самом этапе преобразований – осуществляется диагностика текущего состояния и разрабатывается план действий по переходу к желаемому состоянию. На стадии замораживания после того, когда реализован план и проведена оценка результатов, команда начинает процесс стабилизации для более эффективной деятельности.

Для того, чтобы сформировать такую команду существует целый процесс формирования команды — задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении требуется не только наличие правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда.

На рисунке 1 представлены факторы, которые влияют на эффективность работы команды.


Рисунок 1. Факторы, влияющие на эффективность работы команды.

С помощью этих факторов можно контролировать эффективность работы команд, повышая результативность и добиваясь успехов в проведении изменений. Ниже более подробно рассмотрен каждый из факторов.

Количество членов команды

Количество членов команды должно определяться типом и объемом работы, которую необходимо выполнить, огромное влияние может оказывать внешняя среда.

Существуют общие моменты, которые следует учитывать при определении размера команды:

  • чем больше группа, тем сильнее невидимое давление, которое приводит к конформистскому поведению членов команды;
  • структура команды оказывает влияние на поведение ее членов – чем мощнее структура, тем ниже ее толерантность по отношению к сотрудникам, придерживающимся особых взглядов, тем острее неприятие каких-либо отклонений от нормы;
  • многочисленный состав может лишить любого человека осознаваемой роли и умалять личность.

Как правило, в литературе приводится следующая классификация команд по количественному составу:

  • маленькие команды (менее 4 человек);
  • средние команды (от 5 до 9 человек);
  • большие команды (свыше 10 человек).

Для всех этапов процесса изменений самые нежелательные маленькие команды, т.к. они наиболее уязвимы, уменьшение их численности хотя бы на одного человека приводит к нарастанию неустойчивости. Есть опасность, что в маленьких командах любые принятые решения будут жить до тех пор, пока рядом с исполнителем неотступно находится лидер.

Командные роли

Эффективность команды в значительной степени определяется личными качествами ее членов и взаимоотношениями между ними. Каждый должен быть готов направить все свои способности и знания на решение командной задачи.

Подбирая людей в команду, осуществляется выбор, исходя из имеющихся у них навыков, знаний и опыта. Но для достижения командной эффективности важны не только навыки, знания и опыт, но в равной степени личные качества и личностные характеристики членов команды.

Когда люди работают в составе одной группы или команды, каждый из них выполняет роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные особенности.

Командную роль можно рассматривать как характеристику качества применения индивидуальных навыков и опыта, составляющих содержание выполняемой функциональной роли.

Один из известных специалистов в области командообразования Р. Мередит Белбин выделяет девять командных ролей (см. табл.1). Исследования показали, что каждый член команды играет не одну, а часто две, даже три или четыре командные роли. Необходимо отметить, что их можно считать в равной степени важными для эффективности командной работы, при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом. С учетом характерных черт командных ролей и особенностей стадий процесса управления изменениями можно предложить следующие рекомендации по структуре команд (0 – отсутствие данной командной роли на этапе процесса изменений, + — командная роль присутствует, ++ — преобладание данной роли над другими).

Тип роли Характерные черты Стадии процесса изменений
Размора-
живание
Преобра-
зования
Замора-
живание
Рабочая пчелка Недостаток гибкости, невосприимчивость к непроверенным идеям 0 + ++
Руководитель Способность без предубеждения выслушивать, рассматривать и оценивать достоинства всех предложений. + + +
Мотиватор Наличие большой импульсивности, готовность бороться с бездейственностью, самоуспокоенностью. ++ ++ +
Генератор идей Наличие изобретательности и интеллекта, но недооценивает практические детали ++ + +
Снабженец Всегда теряет интерес к работе, когда проходит ее первоначальная привлекательность ++ + +
Аналитик Рассудительность и хорошие аналитические способности, но отсутствует вдохновение и способность мотивировать других 0 + +
Вдохновитель Способен создавать и поддерживать командный дух, но может быть нерешительным в решающие моменты. ++ + +
Контролер Стремление добиваться совершенства во всем, наличие беспокойства по поводу мелочей. 0 ++ +

Таблица 1. Командные роли на разных этапах процесса управления изменениями.

Идеальное сочетание ролей должно определяется стоящими целями и задачами перед командной.

Цели команды

Успех выполнения задач, стоящих перед командой, во многом зависит от ясности целей, путей и критериев оценки их достижения. Члены команды должны иметь ясное представление о связях между целями, методами работы и задачами.

В таблице 2 представлены неотъемлемые характеристики целей согласно техники SMART (аббревиатура пяти английским словам), которые ставятся перед командной.

Характеристика цели Вопросы, которые помогают правильно сформулировать цель.
Specific Конкретность Достаточно конкретная поставлена цель? Насколько правильно понимает ее сотрудник?
Measurable Измеримость Как будет оцениваться степень достижения результатов?
Agreed Согласованность Согласны ли члены с постановленной целью?
Realistic Реальность Насколько достижимой является цель? Есть ли у членов команды ресурсы для достижения поставленной цели? Находится ли она в сфере их компетенции?
Time bound Ограниченность во времени Когда цель должна быть достигнута?

Таблица 2. Требования к формулированию целей для членов команды.

Инструментом для постановки целей, контроля и оценки выполнения может служить методика «Управление по согласованию целей». Это позволит:

  • направить деятельность команды на цели и результаты их работы;
  • идентифицировать сотрудников с поставленными целями;
  • действовать членам команды самостоятельно и самим судить о результатах своей работы;
  • избежать конфликтов целей и двойственности решений за счет их структурированности, как по горизонтали, так и по вертикали.

Помимо вышеописанных общепринятых характеристик цели должны быть:

  • Доступны. Каждый член команды должен знать о целях, поставленных его коллеге.
  • Заложенная мотивация в постановке целей должна зависеть не только от индивидуальных показателей члена команды, но и от показателей команды в целом. Это отступления от классической схемы «Управление по целям» дает возможность более эффективно использовать командную работу. Но при этом следует иметь в виду, что зависимость должны находиться только в рамках компетенции членов команды.

Командообразование на этапах процесса изменений – залог успеха организационных преобразований компании. Все перемены в организации должны образовывать постоянный процесс, а не разовые мероприятия. Такое понимание на уровне жизненной философии должно найти отражение во всей системе управления – от ее идеологической основы до процедур принятия решений. Только в этом случае изменения станут менее болезненны, получат поддержку от сотрудников и обеспечат позитивный результат.

Чтобы потенциал команды был реализован в процессе организационных преобразований необходимо детально проработать вопросы методического, организационного и информационного обеспечения процессов формирования команд.

Автор: Н.Г. Шаламова,канд.экономических наук, доц. Государственного Университета Управления, А.А. Ненахова,Консультант по управленческим технологиям компании Navision Group
Источник: http://www.iteam.ru

http://www.pmsoft.ru

Управление возможностями — инициация проектов

Внимание, уделяемое теме управления проектами, кажется обоснованным — возрастающая сложность систем и реализуемых проектов требует не только технических компетенций, но и применения методов управления, адекватных сложности и размерам создаваемых систем. Самые продвинутые технологии могут не оправдать надежд, если их внедрение происходит без четкого осознания ожидаемого результата и путей, которыми планируется его достичь. В этой статье мы опишем начальную стадию управления проектом — его инициацию.

Инициация начинается от появления идеи проекта и продолжается до принятия решения об участии или неучастии компании в этом проекте.
При написании статьи учитывалась специфика управления IT-проектами, однако, можно предположить, что основные нюансы и проблемы являются характерными и для других типов проектов — ведь во всех из них участвуют люди, которые чаще всего и являются создателями (впрочем, как и решателями) большинства проблем управления проектами, в том числе и на стадии его инициации.

Инициация (старт) проекта проходит через следующие стадии:

  • Определение проблемы, которую необходимо решить, или возможности, реализация которой даст компании преимущество на рынке;
  • Обозначение измеримого ожидаемого результата проекта;
  • Анализ достижимости целей проекта;
  • Принятие решения о старте/отмене проекта;
  • Определение приоритетности проекта;
  • Назначение менеджера проекта;
  • Фиксация точки старта проекта.

Перечисленные стадии могут реализовываться одновременно.
Компании часто недооценивают стадию инициации, сразу приступая к планированию (в лучшем случае), или к реализации (обычная практика). Однако, значение инициации трудно переоценить — именно на этой стадии происходит обоснование проекта и анализ достижимости его целей. Недостаточное внимание к этим шагам чаще всего приводит к распылению усилий компании на хаотичные инициативы без видимого результата. В итоге реальные проблемы компании остаются нерешенными, а возможности — упущенными.

Попытаемся проанализировать каждый из этапов инициации проекта с точки зрения их влияния на управление проектами.

Всякий проект должен начинаться с обоснования — формулировки проблемы, которую надо решить или возможности, которую надо использовать для получения конкурентного преимущества. Важным фактором является необходимость осознания всеми заинтересованными участниками проекта наличия проблемы или возможности для роста. Согласитесь, трудно лечить человека, если он не осознает, что болен. Аналогично: трудно ожидать от участников проекта самоотверженной работы, если они не знают цели проекта.

Естественно, процесс обоснования внешних проектов, т.е. проектов, выполняемых по заказу внешних организаций, довольно сильно отличается от обоснования внутрикорпоративных проектов. Вкратце рассмотрим эти различия.

С обоснованием проектов, которые компания проводит для внешних клиентов, обычно, проблем не возникает. Если планируемая операционная прибыль от проекта или перспективные доходы от будущих проектов c этим клиентом укладываются в нормативные значения, то проект считается обоснованным. Если это не так, то обоснованность проекта сомнительна. Основная трудность при инициации внешних проектов — слишком позднее получение исполнительными подразделениями информации о проекте. Нередки ситуации, когда исполнители узнают о проекте уже после подписания договора, когда ничего изменить или отложить уже нельзя. Довольно частым заблуждением менеджеров по продажам является уверенность в готовности остальных сотрудников выполнить любой объем работ в любые поставленные сроки, обеспечив при этом отличное качество. Заблаговременное информирование о потенциальных проектах позволит заранее подготовиться к их реализации, спланировав эффективное использование ресурсов.

Обоснование внутренних проектов, т.е. проектов, которые компания реализует для себя с целью улучшения своей деятельности, разработки новых продуктов, проведения маркетинговых исследований, выглядит не столь очевидным. Одним из решений в данном случае может буть «держание руки на пульсе» — постоянный анализ рынка, генерирование и обсуждение новых идей, пристальное внимание к проблемам компании, информирование сотрудников. Организация никогда не должна быть удовлетворена ни своим положением на рынке, ни построением своей работы. Первые признаки успокоения являются и первыми признаками упадка компании — ослаблением хватки немедленно воспользуются конкуренты.

Обратная сторона постоянного потока информации, идей и проблем — желание взяться за все и сразу. В результате чаще всего не получается ничего и никогда. Распыление ресурсов на хаотичную деятельность не позволяют решить главных проблем, требующих немедленного внимания. Выходом в данной ситуации может быть проверка потенциальных проектов на соответствие стратегии компании. Данная рекомендация может показаться абстрактной и трудновыполнимой в условиях быстроменяющегося рынка, когда подробная стратегия устаревает быстрее, чем на ней высыхают подписи руководства компании. Однако, если компания хотя бы определит свое позиционирование на рынке (вариантами могут быть инновационность, низкие цены, комплексное решение проблем заказчика), то она сможет производить первоначальный отбор проектов и без подробно прописанной стратегии.

Следующий этап инициации проекта – определение ожидаемых результатов проекта. Одним из самых понятных критериев успешности проекта, естественно, является финансовый критерий, например отдача на затраты или операционная прибыль. Для проектов, нацеленных на выполнение внешнего заказа, этот критерий является и основным. При подборе адекватных финансовых показателей проекта главным является исключение из этих показателей характеристик, напрямую не связанных с проектом. Например, учет в прибыльности IT-проекта общекорпоративных административных издержек компании-исполнителя способен исказить показатели прибыльности проекта, и, как следствие, привести к неадекватной оценке успешности работы менеджера проекта. Возможная система финансовых оценок IT-проекта может быть основана на использовании валовых показателей прибыльности, принимающих во внимание только прямые затраты данного проекта (см. врезку). Это позволяет оценить деятельность менеджера проектов в области его прямой ответственности, т.е. без учета административных расходов, амортизации, налогов — характеристик, обычно находящихся вне влияния менеджера проекта.

Если использование только финансовых показателей по каким-либо причинам затруднительно (например, если проект связан с созданием системы мотивации персонала или деятельностью в области PR), на помощь приходит методология Balanсed scorecard, которая является прекрасным руководством по формулированию и контролю измеримых целей деятельности компании. Не претендуя на исключительную новизну данная система позволяет упорядочить, а главное, сделать измеримыми и взаимосвязанными многочисленные показатели работы компании (от финансовых до маркетинговых и мотивационных). Нет необходимости говорить, что оценка успешности любой деятельности возможна только при наличии измеримого показателя такой успешности.

Очередной этап инициации — анализ достижимости целей проекта — часто является болевой точкой большинства компаний. Причина в том, что решение о принятии проекта в работу часто принимается без расчета реальной прибыльности, полезности, и, главное, анализа наличия ресурсов для выполнения проекта. Принцип «ввяжемся, а там будет видно» может принести тройной убыток. Во-первых, в силу отсутствия ресурсов, компания может не ответить по взятым на себя обязательствам и потерпеть финансовые убытки, во-вторых — организация может не реализовать более выгодные для себя проекты из-за занятости ресурсов заведомо невыполнимым проектом, а в-третьих компания может понести имиджевые потери из-за ненадлежащего качества выполнения проекта. А, как известно, репутация приобретается долго и трудно, а теряется быстро и легко.

Однако, ошибкой было бы полагать, что если цели проекта кажутся недостижимыми в силу отсутствия ресурсов, то следует отказаться от проекта. Наоборот, это лишь повод для выработки вариантов действий, направленных на то, чтобы сделать проект выполнимым. Основными опциями при этом являются следующие:

  • Начать проект раньше планируемых сроков. Не исключено, что необходимые ресурсы, отсутствующие на планируемый момент начала работ, могут быть доступны раньше сроков обычного выполнения проекта. Естественно, при выборе такого варианта риски проекта возрастут. Например, в случае, если компания начинает работу по проекту раньше подписания официального договора с заказчиком, возможны финансовые потери при отказе заказчика от проекта. При принятии решения о досрочном начале проекта компания должна сравнить риски незаключения контракта с рисками возможных трудностей исполнения проекта из-за нехватки ресурсов.
  • Купить ресурс. Примером подобного подхода является наем дополнительного персонала. Такой подход хорош, если набранных сотрудников можно занять в следующих проектах. Иначе при завершении проекта затраты на оставшихся без дела сотрудников можно смело списывать на потери. А для грамотного и социально ответственного сокращения персонала также требуются немалые затраты.
  • Нанять (арендовать) ресурс. Если ожидаемый недостаток ресурсов носит временный характер (например, только для данного проекта), а также, если компания не имеет требуемых компетенций, разумным вариантом действий является временный наем (прокат) ресурсов. Примером этого подхода служит субподряд или аутсорсинг выполнения части проекта. Положительной чертой такого подхода по сравнению с покупкой (постоянным наймом) являются сравнительно низкие затраты на привлечение и высвобождение ресурсов, что повышает гибкость этого подхода. Отрицательным является необходимость наличия четкой системы договоренностей и контроля действий субподрядчика. Кроме того, при привлечении субподрядчика повышается вероятность утечки конфиденциальной информации, а также ноу-хау и наработок компании.
  • Оптимизировать состав работ или сроки проекта. Если расширение ресурсной базы или досрочное начало по каким-либо причинам невозможно, вариантом действий может быть попытка оптимизации (например, сокращения) требований к составу работ или срокам проекта. Поскольку этот вариант действий затрагивает интересы заказчика, прибегать к нему нужно только при невозможности решить проблему отсутствия ресурсов другими методами.

Интересной дилеммой при принятии решения об участии в проекте является выбор между отказом от проекта и снижением качества работ при невозможности достичь выполнимости целей проекта описанными выше методами. Чаще всего компании выбирают снижение качества, естественно, не объявляя об этом открыто. Ведь отказ от проекта влечет немедленные финансовые потери, а снижение качества может сказаться только в будущем. Перед тем, как высказать точку зрения на эту дилемму, приведем определение качества из стандарта управления проектами PMBOK 2000. Качество — это удовлетворенность спецификациям и пригодность к использованию. Таким образом, сделанный в соответствии с техническим заданием и пригодный к использованию продукт по определению является качественным. Принятое в некоторых компаниях понятие качества, как достижение некоего абстрактно идеального результата является неверным. Стремление достичь ненужного для заказчика качества просто напрасная трата денег заказчика и ресурсов компании. А вот снижение качества за пределы приемлемого уровня, т.е. невыполнение четко определенных требований заказчика или непригодность результата к использованию, действительно, является недопустимым. И при осознании того, что именно этот результат (недопустимое снижение качества) является ожидаемым в случае принятия проекта, от этого проекта, конечно, лучше отказаться. Репутация дороже.

На основании понимания ожидаемого результата и анализа достижимости целей проекта компания принимает решение, будет ли она участвовать в этом проекте. Решение желательно оформить официально, чтобы обосновать планирование и подготовку к реализации проекта.

После принятия решения необходимо также определить приоритетность данного проекта по отношению к уже идущим и прочим потенциальным проектам. Показатель приоритетности проекта является хорошим основанием для решения потенциальных ресурсных конфликтов, которые могут возникнуть в ходе проекта. Входными данными для определения приоритетности могут являться характеристики проекта, значимые с точки зрения специфики бизнеса компании. Например, это может быть потенциальная доходность проекта, его политическая важность, новизна проекта для компании, риски проекта.

Немаловажным шагом при инициации проекта является как можно раннее назначение менеджера проекта и четкое обозначение времени старта. С этого момента проект считается начатым, менеджер проекта получает полномочия и ответственность за успешность этого проекта.

В заключение хотел бы подчеркнуть, что четкая и ответственная инициация проектов позволит компаниям сконцентрировать свои усилия на проектах, наиболее полно соответствующих целям текущей деятельности и развития.

Финансовые показатели проекта

Показатель Комментарии
1. GM
(Gross Margin)
Валовая прибыль
Показывает разницу ($) между доходами и прямыми расходами проекта без учета корпоративных накладных расходов.

Данная величина показывает прибыль проекта в зоне ответственности менеджера проекта

2. GMROI
(Gross Margin Return on Investments)
Валовая отдача на затраты
Показывает, какую валовую прибыль компания получила на каждый вложенный в проект рубль/доллар.

Данная величина показывает, насколько эффективными оказались прямые (вызванные непосредственной работой по проекту) затраты на проект.

3. GMRODL
(Gross Margin Return on Direct Labor)
Валовая отдача на прямые трудовые расходы
Показывает, какую валовую прибыль компания получила на каждый затраченный час работы сотрудника.

Данная величина показывает, насколько эффективно Компания использует самый дефицитный ресурс- рабочее время сотрудников

Автор: Д. Шепелявый, Директор по управлению проектами, Информзащита

http://www.pmsoft.ru