Тел.: +38 044 495 45 37
Линия консультации: +38 044 360 41 19

Спасение проекта в кризисе – Часть 1

На определенной стадии большинство менеджеров проектов получают приглашение возглавить проект, который находится в кризисе. Вас попросят спасти провальный проект или спасти проект, ход которого сопровождается нарастающим шквалом проблемы. Ваша роль может заключаться в том, чтобы произвести оценку и перепросмотр проекта или предпринять попытку спасти его. Предлагаемая вашему вниманию статья является первой частью из трех. Здесь мы рассмотрим некоторые вещи, которые вам необходимо знать прежде чем вы начнете. Во второй части будет обсуждаться перепросмотр проекта, и в третьей — что фактически нужно делать, когда вы предпринимаете попытку восстановления.

Ваша цель

Прежде чем вы начнете, вы должны точно определить, какова ваша цель в этом проекте. Она может варьироваться от перепросмотра до решения абсолютно всех проблем проекта.

Многие усилия по спасению проекта терпят неудачу, потому что нет ясного понимания того, что же ожидается в действительности. Что еще хуже, могут быть смешанные ожидания. Проиллюстрируем этот пунк для большей наглядности. Помощь в беде может быть очень неэффективной, если различные организации запинаются и падают друг на друга, пытаясь сделать одну и ту же вещь, и нет ясности кто за что отвечает. Модель оказания помощи в беде появляется в Европе, где существует центральная власть, координирующая действия различных агенств по оказанию помощи. Ее роль — решить: что должно быть сделано, и какое агентство лучше всего снабжено, чтобы сделать это.

Если вас просят войти в проект, должно быть совершенно ясно, что от вас ожидают. Это должно быть документировано и согласовано с заказчиком или его представителем. Эта информация должна быть доступна всем, чтобы все знали, что вы должны сделать.

Область  деятельности и полномочия

Ваши полномочия должны быть следующими:

Доступ к получению информации. Например, есть ли у вас доступ к конфиденциальным контрактам и всей финансовой информации?

Возможность получать доверительную информацию. Должны ли вы передать всю собранную информацию руководству, или какая-то информация может быть предоставлена вам на доверительной основе и не подлежит разглашению?

Ожидаемый уровень сотрудничества с участниками. Например, можете ли вы обсудить обстановку с участниками как можно скорее? Определенным людям выгодно быть слишком занятыми, чтобы поговорить с вами в течение следующего месяца.

Какая поддержка будет оказана. Кто будет помогать вам в получении информации и выполнять административные поручения?

Ожидаемый результат. Ожидают ли от вас предоставления отчета о состоянии дел, предоставление рекомендации, осуществления решений и т.д.

Какой контроль у вас есть над результатами. Я видел много отчетов, переписанных для того, чтобы защитить виновных. Я всегда настаиваю, чтобы мой отчет был сохранен в том виде, как я его написал. Это обычно означает, что в таком виде он идет к заказчику, и заказчик определяет, насколько широко он будет распространен. Если версия была отредактирована, я настаиваю, чтобы были удалены части, которые, возможно, не касаются определенных людей. Например, финансовая или договорная информация может быть не для широкого распространения. Я не буду участвовать в изменении фактов в отчете, чтобы защитить определенных людей. Если организация настаивает на том, чтобы отчет был переписан, я настаиваю, чтобы было удалено мое имя.

Ограничения. Например, штат может быть заменен? Область может быть пересмотрена? Проект может быть отменен?

Временные рамки. Каковы ключевые даты получения данных, необходимые вам чтобы двигаться дальше?

Временные изменения. Понимание проекта обычно не происходит через несколько часов или даже несколько дней. Это может произойти за несколько недель до того, как рассмотрение может быть закончено. Продолжается ли в это время работа, или люди должны быть временно переведены, пока идет рассмотрение?

Следующий шаг

Коллега, который был призван, чтобы сделать оценку проекта по многим направлениям, говорил мне недавно, что обычно после установления проблемы, его просят устранить ее. У меня был такой же опыт, несмотря на то, что в начале было сказано, что я должен был только выявить проблему. Решите для себя, заинтересованы ли вы в продолжении спасательной миссии. Дайте понять заказчику в самом начале, если вы в этом не заинтересованы. Худшее, что может случиться — это то, что они будут столь впечатлены вашим отчетом, что предложат вам непомерную сумму денег, чтобы вы устранили проблемы!

Последствия для карьеры

Проводимая оценка проекта может иметь личные последствия и в эмоциональном плане, и для карьеры. Несколько лет назад меня попросили работать с клиентом, с которым я уже работал в прошлом, чтобы сделать оценку проекта. Результаты были очень важны для компании в отношении многих аспектов, включая проект-менеджера и поддержку, которую он получил от вышестоящих руководителей. Результатам оценки были болезненными для многих людей. Они надеялись, что все это будет скрыто. К сожалению, я не был обязан делать это. Результат состоит в том, что с тех пор, я не получал больше заказов от этой компании.

Сожалею ли я, что так вышло? Совсем нет. Я начал оценку, сознавая, что, вероятнее всего, результат не будет приятным. По крайней мере я могу сказать, что это подтверждает мою честность. Я особенно не хочу писать отчёты, которые подменяют неумение менеджера управлять проектом, на мою неспособность проанализировать истинную ситуацию.

Часто организация ищет козла отпущения. По крайней мере они ищут кого-то, кого можно обвинить в существующих проблемах, и часто вина возлагается на марионетку, а не на ее хозяина.

Цена эмоциональная

Я упоминал эмоциональную цену. Если у вас есть близкие друзья, связанные с проектом, что, если они в некоторой степени виновны в провале? Действительно ли вы хотите рискнуть своей дружбой и сказать правду? В начале моей карьеры я работал в одной организации, проводилась оценка работы подразделения. Отчет фактически похоронил под своими страницами целый ряд людей, которые, в основном, закончили карьеру менеджера. Человек, проводивший анализ, был близким коллегой менеджера подразделения в течение многих десятилетий. Он, должно быть, боролся в течение многих дней, чтобы вынести этот приговор. Было сказано следующее:

“Было расхождение между одобренным ежегодным планом и выполнением плана из-за недостатка кантроля со стороны управления над действиями подразделения.”

Менеджер подразделения был перемещен на должность с тем же самым названием, но без прежней ответственности. Это было в те дни, когда сокращение штатов было последним средством, а не обычной частью делового цикла. В корпоративном смысле все было сделано верно, но эти двое никогда больше не общались.

Стиль управления

Управление восстановлением проекта это не обязательно принятие компромиссных решений. Когда судно тонет, никто не хочет сформировать комитет, чтобы определить меры спасательной операции или как устранить утечку. Люди скорее всего последуют за человеком, который кричит: «Следуйте за мной!” и обладает властью. Отлично иметь на борту кого-то, кто может отдавать команды и вести за собой людей.

Есть исключения. Если проблемы касаются разлада в отношениях и коммуникации, подход, основанный на совместном принятии решения, может часто быть самым эффективным. Вы должны понять – по крайней мере на высшем уровне – причины возникновения проблемы.

Необходимые навыки

Чтобы оценить проблемный проект, вам потребуется больше навыков, чем обычному проект-менеджеру. Вы должны спросить себя, есть ли у вас необходимые навыки, чтобы выполнить эту работу. Однажды мне сказали:

“Довольно плохо не выполнить проект, но намного хуже неправильно оценить его. Если кто-то потерялся, есть шанс, что они найдет свой собственный путь домой. Но если вы указываете неправильное направление, они, конечно же, потерялись навсегда.”

Навыки управления проектами

Едва ли стоит говорить, но человек, выполняющий оценку проекта, должен быть высококвалифицированным проект-менеджером. У него должны быть и теоретические, и практические знания того, как оценивать проект. У него должно быть ясное понимание инфраструктуры проекта. Инфраструктура проекта — это все инструменты поддержки, процессы и шаблоны, которые поддерживают организационный проект.

Навыки интервьюирования

Когда что-то идет не так, как надо, вероятно, что кто-то захочет это скрыть. Еще более вероятно то, что возникнут вопросы, которые некоторые люди не хотят слышать намного больше, чем отвечать. Человек, проводящий оценку, должен быть квалифицирован в получении информации и взаимных наблюдений во время проверки. Вот некоторые вопросы, которые вам следует добавить в ваш арсенал:
Это мнение или факт?
Как Вы можете подтвердить это?
Какая документация относится к тому, чтобы понять проект?
Кто выполнял свою работу хорошо? Вы не упоминали …..
Когда Вы впервые подумали, что проект терпит неудачу?
Каковы различия между проектной командой и бизнесом?
Насколько заинтересован был ….. в проекте в первое время?
Результат/область/периоды очень изменились?
Что должно было быть сделано по-другому?
Что нудно сделать, чтобы возродить проект?
Руководящий комитет/организатор/руководитель проекта все еще пользуются доверием большинства людей?
Что изменилось в окружении с тех пор, как проект начался?
Следует ли закрыть проект?

Деловые навыки

Многие проекты проваливаются из-за несоответствия между бизнесом и проектной командой. Если это IT-проект, и у оценщика есть большие IT-перспективы, то оценка рискует не получить бизнес-поддержку. Человек, выполняющий оценку, должен быть агностиком со всех точек зрения. Поэтому человек, делающий проверку проекта, часто является консультантом.

Навыки письма

Очень важна способность представить письменную информацию в ясной и краткой форме. Отчет часто можно творчески интерпретировать и исказить. Автор должен быть в состоянии представить факты в однозначной манере, не оставив возможности для неверного истолкования.

Мужество

Рассмотрение проекта в кризисе не для слабохарактерных. Задайте себе этот вопрос прежде, чем Вы начнете.

“Если я действительно полагаю, что проект нужно закрыть, хватит ли у меня мужества, чтобы высказать эту точку зрения заказчику или тому, кто должен принять решение?”

Вероятно, вы окажетесь в противостоянии с теми, кто инвестировали в проект деньги или самих себя. Вам, возможно, предстоит противостоять существенным силам. Если вы не верите, что сможете это сделать, то лучше всего отказаться от руководства по восстановлению проекта или даже выполнения оценки.

Резюме

Может показаться перегибом так фокусироваться на подготовке к спасательной миссии, но, мы надеемся, вы увидите, что это не простое занятие. Нужен определенный тип характера с определенными типами навыков, который бы субъективно смотрел на проект и определил, можно ли его спасти. Следующая часть нашего руководства посвящена тому, что фактически нужно делать.

Автор: Нэвилл Турбит

http://www.prjman.ru

Copyright © IT-Artel.